复旦大学EMBA游学-苏勇：构建战略创新能力
发表时间:2015-11-06 12:24 作者:admin 来源:未知 阅读量:
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复旦大学EMBA游学-苏勇：构建战略创新能力
复旦大学EMBA项目
苏勇
复旦大学管理学院企业管理系教授、系主任，2015复旦大学EMBA美西游学带队教授。
DAY5
构建战略创新能力
经过周末的短暂休整，美西游学团队转战旧金山。虽然加州的阳光依然灿烂，但旧金山的天气比洛杉矶舒服，至少没有那么晒，气温也凉爽宜人。
今天一天的课程，是在加州大学伯克利分校（UC Berkeley）的EDP中心，由伯克利的Peter Wilton教授主讲“构建战略创新能力”。
Peter教授在介绍了什么是创新，企业为什么要创新之后，谈到一个重要观点，他认为在今天，企业应该集中精力在客户更关注的方面，而不要仅仅关注市场占有率。
创新有两种：颠覆性创新、重组性创新
一、颠覆性创新（注1）：这做起来很难，因为颠覆性创新一开始的产品表现远远不如原有产品好，他用我们熟知的柯达公司案例来说明这一观点。但颠覆性创新提升往往会很快。他还提到了特斯拉汽车的例子，特斯拉实质是一个软件公司，通过不断更新软件，颠覆了以往人们对汽车的概念，而且其营销方法也有所创新，在美国，很多特斯拉的销售店开在Shopping Mall里，颠覆了以往4S店的汽车销售方式。
注1：一般认为，颠覆性创新理论是由Innosight公司的创始人，哈佛大学商学院的商业管理教授，创新大师——克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)Christensen在哈佛所做的研究工作而总结提出的理论。有兴趣可参考克里斯坦森的著作《创新者的窘境》。
二、重组性创新：即在原有产品或服务基础上，增加新的内容或方法上的创新。（苏注：例如中国的“海底捞火锅”。）
然后教授用一张画着两条斜线的图表，来说明两种创新的差异：一条是白线，代表重组性创新，斜率比较低，但也有增长；另一条是红线，代表颠覆性创新，斜率很高，但可能有风险。红白线所代表的两种不同的创新方式之间，存在着诸多差异：
1、文化不一样。白线比较确定，红线不确定，需要一种冒险性的企业文化给予支持。
2、时间不一样。白线创新可以短暂实施并见效，而红线创新需要很长时间才可能见效。
3、前景不明。白线创新前景较明朗，比较容易看见，红线创新有可能失败，所以需要企业主要领导人全力支持并下定决心实施。（苏注：很多公司往往因为领导人缺乏前瞻意识和决断，结果错失良机。）
4、技术不一样。柯达公司原来在化学方面很擅长，但做数码相机需要很高的物理、光学技术。
5、市场营销方式也不一样。红线创新需要新的营销方式。
Peter教授针对这两种创新所给出的建议是：在一个公司里，永远不要让一个部门或一个团队同时既做白，又做红。要保持创新文化的独立性。而且从事红线创新的团队最好不要有白线的经验，否则会形成思维定势，不易产生颠覆性创新思维。
在下午的课程中，Peter教授的讲授重点放在如何寻找创新机遇。他提出几个颇有启发的要点：
和客户合作。为客户创造新的价值。
识别创新机会。例如保险公司不要只顾卖保险，而要进一步了解客户需求，在服务方式上有所创新，为客户度身定制保险产品。
借助互联网技术，实现点对点沟通、服务和营销。借助客户想法实现创新。
课堂练习：在伯克利的课堂上，Peter教授还把同学们分成4组做了一个练习。让每组用45分钟时间，对某一个具体项目在重组性创新和颠覆性创新、在满足客户基本需求和更高需求上提出创新观点（苏注：头脑风暴）。同学们积极参与，讨论得热火朝天，然后每组派代表上台报告。四个项目中，两个是游学同学的公司正在从事的项目，两个是同学们即兴设想的新项目，但每一组都非常认真地按照教授要求，在如何满足客户基本需求和增值需求两个方面，根据该项目特点和可能性，提出了不少有价值的设想。
中国有句俗话：人无远虑，必有近忧。企业也是如此，如果不重视创新，哪怕曾经位居世界前列的公司，照样会一朝崩塌。历史的经验已经证明这一点，未来的现实同样还会证明这一点。
